(中)中国人的思考方式

中国人的思考方式与交流方法
以“个人对个人”为基础构建关系平台，相互间交流也紧密相关（如何翻译密に取る）。
随着中小企业海外事务增多，我们也开始经常面对因文化的差异而引起的各种问题。问题的起因，不仅在于交易方的外地公司，采用当地员工的本地公司也隐藏着各种问题。其实，提前了解出口国人员的思考方式和商务文化上的差异点地话，也应该可以妥当处理。在此（翻译成因此，好吗？）精通中国，台湾商务的吉村章国际支援顾问就中小型企业进出口多的中国，向（用给，好吗？）大家整理出形成中国人的思考方式的根源---心态，并对于和中国人的商务合作及当地员工的交流方式，进行二次解说（不知何意）。

“三本主义”是在中国成功的关键。
　根据吉村章顾问的话，日本人在中国商务上的失败是由总经理其自身、与公司的关系、异国文化的交流等问题的相互交融引起的，在此，吉村章顾问首先将“台湾企业在中国的成功理由”与日本企业的现状进行对比，并整理出问题点。“做为台湾企业在中国成功的理由，『三本主义』经常被台湾人提起。这是模仿孙文提倡的台湾建国原则『三民主义』（民族主义、民权主义、民生主义），而在中国，『本位主义』『本领主义』『本钱主义』则更重要。（如何理解翻译という意味です）”

--首先，什么是“本位主义（是否可以这样借喻）”
“本位主义指拥有决定权的人根据情况临场发挥，推进商务谈判。台湾人很注重营业步伐，而且经常提到“调查/立案/进入（没有找到合适的词）/修改/撤退”这五个方面。随时掌握现场状况，刚柔并济，并快速改变商场策略，这就是本位主义。（最后的の感觉和开始遥相呼应，但不知如何与整体搭配）”“另一方面，在日本企业，越大的企业它的调查、立案小组都会有所不同。而且，因为派一位没有决定权的人到现场的情况也不少，所以如果不在公司一一确认而前往地话，就会出现很多延误。”“另外，经常会发生新上任的总经理做自己不内行的工作。比如：品质管理方面的经理连财务及劳务、通关到税务方面的对策也要涉及。此时，如果在经营方面不是很有才能的话，就会在人事/劳务/总务到现场与政府关员的交流中频频出错。这样就不要说下决定，迅速开展工作都很困难。　

--其次，什么是“本领主义”
“本领主义，从字面上就可以理解：在公司发挥个人技能。日本没有成功的商业模式拿到中国当然也不会成功，因此需要考虑『公司的强项在哪里？』”“过去，我们经常发生没有十足把握就跳入商海，结果一败涂地的事例。以此为鉴，我们应该先从公司的资源：经营及人的状况和优势（状况与优势是包含与被包含的关系，没有并列，翻译时，可只翻译状况吗？）来提高胜负的机率。”

――最后，是「本钱主义」。
“中国和台湾的企业有『量身经营』的特点，即不做过犹不及的事情。比如台湾人开创事业的时候，一般会选择自己和亲戚的资金做为原始资金，即使事业步入正轨也只会利用投资基金与投资者的资金，对于与银行的交易则很少考虑。另外，他们也不会将当地法人的营利（适合吗？）带回国内，而多是再次投资。”“另一方面，日本企业有『必须与银行搞好关系』的意识，而且因为他们经常将注意力放在『是否在当地存储』『如何将营利带回』等问题上，所以未稳步上升（旨くいかない有相对成语吗？）的企业比比皆是”

――是因为同一民族，台湾企业才在中国成功的吗？（与原句有偏差，请指教）
“ 确实，拥有一样的文化背景可以在很大程度上避免交流上的偏差，但在『+&（何物？）』理论方面，也不可小视。台湾人比日本更了解中国商贸上的困难程度，虽然在语言上有利，但台湾人的长处并不仅在此，而是语言+&部分，可以说这就是『三本主义』”

追求长远利益的日本在中国的出口
　最近几年，在『三本主义』的基础上，渐渐地又衍生出一个新的思想潮流『三本主义+1』

――在中国商务中，在「三本主义」基础上的新的重点又是什么呢？
“近年，『三本主义』基础上的『本土化主义』，即在当地经营成为重点。台湾企业在中国开始初期，总经理在中国已经待了5~10年，甚至10年以上的也大有人在。只有培育出这样优秀的本地化了的员工之后才会交给他们经营方面的决定权，并允许归国。”
“另一方面，日本企业流行3~5年替换一次总经理或负责人，但此时的本地员工辞职率也是最高（没有译実は，如何？）。辞职的原因在于新上任的经理没有顺利地与前经理手下的员工合作。这样就会造成人/经营资源的极大浪费，而日本企业却将此归为意外而视若无睹。台湾企业的做法虽然不能称为最佳，但长期派往当地、培训当地人才、甚至赋予重任的这种想法及长期性目标有待日本经营者借鉴”

――中小型企业应该如何
“不知谁说过『３ ×３＝８法则』，就是已经三年任期的总经理第三代离职前一年，任命当地职员为总经理后可以回国。最初的总经理开创事业、其次稳固事业（或扩大）、之后的寻找候补者（人才教育），这样3人次的总经理才能最终完成本土化的任务。中国的贸易十分迅速，从最初就不能按计划进展已经司空见惯了吧，但无论如何『拥有洞察力』是很重要的。（之后的这一段翻译错误）只要拥有洞察力，即使发生不测，我们也能有效地改变。
“之后需要首领改变思想。中小型企业都是从上到下的命令传达方式，所以只要老板思想，公司的方针就能贯彻到底。如果这样，利用极端的本位主义让老板亲自做总经理地话，当然是理想状态，但实践却很困难。此时我们就需要老板的分身，即被全权委托并指派到当地的那个人，或者从开始就培育中国方面的重要人员。”

就像最近几年台湾企业流行的『本土化主义』，任用当地员工方面，也需要我们拥有像『３×３＝８法则』一样的长远眼光。其实现方面，就需要我们的首领能够改变思想。

――我认为这样我们就能让送过去的人才左右中国贸易，但什么又是选人的关键点呢？
依然是『强项』，如果没有发挥它，中小型企业就不要期望会在中国成功。所以无论是指派的人才（那个も不知其意），都应该知道公司的强项，并发挥它的潜力，这才是成功的前提。另外，有必要了解中国公司经营方面的特殊性，在就任之前需要研究与学习，并且在出差之余多次勘察现场，将学习与实践相结合。
“另一个重点是中国文化的理解。饮食是否合口味、是否与对方住在一起、中国人能否接受极端言论等等。对于『不想去』的人，不要迫使他接受教育，什么都不要做，那只会浪费精力，因此，我们要认清并了解是否存在人间“地狱”（这一段没看懂）。”

改变“建立良好关系”意识
　在国外，产生做错、误解的原因主要表现在国民性的思考方式的根源，进一步说就是心态。接下来，我向各位分析说明中国人的心态问题。

――中国人对公司的基本想法是什么？
“通常，日本人认为先有公司，而自己就是那个公司的一部分，并且能很自然地处理内与外的人际关系。比如敬语，系长与课长说话时，对课长使用敬语，这就表示两个人之间有分界线。当系长与课长一同到科长那里时，『课长让我发表的那个。。。』这样说地话，又与科长产生分界线。另外，三个人一起去访问A公司的员工B时，『弊公司科长是这么说的，不知B您的想法怎么样？』如此一来，又与A公司产生分界线。”
“另一方面，中国人好像对属于自己的地方交流团队『公司』没有什么概念。说起来（そもそも起什么作用呢？），中国人没有像日本人那样的内/外的感觉，倒是有家人、朋友、内部人等『自家人』和代表除此之外的『外人』这两个概念。而且，自家人和外人之间存在着很大的隔阂。”
「另外，在日本，人际关系都是在初次见面之后，一点点地建立，而在中国，即使是初次见面，他们也有很强的倾向，希望尽快接近对方，建立好两个人的关系。さらには、日本では初対面から時間をかけて少しずつ人間関係を構築しようとしますが、中国では初対面の人にも急速に接近して、できるだけ早く関係 を作ろうとする傾向が強いと言えます。たとえば、中国人は親しくなった人に対し、親友を意味する『老朋友（lao peng you）』という表現をよく使いますが、本当に老朋友になったかというと、一概にそうとは言えません。ここから自家人への壁を越えるのが非常に大変なので す。ですが、いったん壁を越えれば、非常によい関係ができて、本当の老朋友となるのです。ですから、中国人との付き合いのなかでは、自分が今どの領域にい るのか、どこに入ろうとしているのか、というのを意識して見極める必要があるでしょう」

――也就是说，和中国人相处需要时间，是吗？
「与其说花费时间，不如说改变自己的意识。虽然和中国人的语言交流没有问题，但怎样推心置腹地交流，就需要日本人为打开这个关节努力了」
「例如『中国：传达不到想说的话』，有人这样说，他的意思是『话的四分之一都没有说，所以无法传达到』如果是日本人就会将其称为“心传心”，即用氛围和当时的气氛传达。但是，海外，特别是异国文化之间是无法做到的。如果想说十句，不用十五句解释地话就可能无法传达到，反之只说五句，那肯定更不能传达准确。」
「我认为对于中国人，不是想『哪里不一样』，最重要的首先应该是『不一样』的感觉，至于不一样的地方，一点点体会就会明白。」

即使有搞好人际关系的方法，但对于日中两国人的思考方式，风俗习惯上还会有很大的差距，所以有必要注意这种差别，并改变日本的思考方式，考虑从现在开始应该如何去做。


　编后，根据这次解说的内容，我们又一次询问吉村顾问人才利用方法等具体细节。
上次我们请吉村章国际支援顾问整理日本企业在中国失败的原因，并询问日本人与中国人的思考方式及差异点。这次，我们继续有请吉村顾问就中国商务的洽谈、如何有效利用当地员工等实际问题谈谈个人的想法。

――也就是说，和中国人搞好关系，相当费时间
「说费时间，不如叫做改换意识．平时走在一起很简单，但做到推心置腹地与对方交流，就需要我们日本人花时间找一找窍门．」
「例如：有人说『在中国，我无法告诉对方我想要说的话』，我觉得这句话不对，因为『连话的十分之一意思都没有说出来，对方当然不懂』．在日本，我们习惯＂以心传心＂，就是利用气氛围，当时的感觉向对方传送意思．但这个在国外，特别是不同文化之间是没有效果的．说一句话，如果不用更多的语言描述，最终可能造成误解，因此，如果一句话之后不用更多的语言描述，＂词不达意＂的情况也就理所应当」
「对于中国人，最重要的不是『感觉哪里不一样』，而是先感觉出有『不一样』的地方，至于具体哪里不一样，之后再慢慢体会就会明白」

　单从搞好人际关系方面来说，日中两国之间的思考方式与风俗习惯就截然不同．因此，我们有必要换个角度，从中国人的思考方式开始入手．


　编后，根据这次解说，我们又询问了吉村顾问，关于发挥人材最大效率的具体方法．
上次，我们与国际支援化国际顾问吉村章先生整理日本企业在中国商务中失败的各种有因，并且谈了中国人与日本人的心态差异．这次，我们继续有请吉村顾问就中国商务方面的交往重点和当地员工的利用率等问题进行实质性谈话．


在商务方面，＂个人对个人＂才是交流的基础．
　上次，吉村顾问的话中提到，＂中国人用「自家人」和「外人」来划分与他人的关系＂，那么，这种情况在商务现场也存在吗？

――日本与中国在商务方面的区别到底都有什么呢？
「在中国，不是『公司对公司』而是『个人对个人』．比如：我长年和合作公司Ａ的员工Ｂ交流，合作，但不是『我的公司和Ｂ』而应该想成『Ｂ和我的合作』关系．」
　「因此，我们有必要注意一些事项．比如，在中国很流行跳槽，员工Ｂ有可能不在公司Ａ上班，他的替补也不会继续他的工作，因些Ｂ公司Ａ辞职后，如果想继续与公司Ａ合作地话，很有可能需要从零开始．在『个人对个人』形式合作为基础的中国，即使在商务现场，我们也要改变意识，否则就会一失足成千古恨．」

――那么，在商务现在，如何做才能受益无穷呢？
「要想与Ｂ好好相处，需要密切交往，并且让他感觉你要与他合作到底．另外，你需要考虑Ｂ辞职的情况，还有Ｂ的助手，他的小组，公司的后备体系如何；同时，Ｂ有可能不与下属合作，而单独行动，所以我们要会察言观色，尽早知道Ｂ的辞职情况，此外，有必要学会『公司对公司』的逆向思维．」

――如果这样，日本人都会觉得痛苦的．
「是呀！在日本都是以『我是Ｃ公司的Ｄ』方式代表公司和顶着公司的头衔与对方交流．而另一方面，中国却是以『个人对个人』为基础，所以，为了搞好关系，有必要说『不是因为你们公司，而是因为你，我才来合作的』」


即使在中国商务现场，「个人对个人」的交流还是主要的．交易双方的负责人也是彻头彻尾地为了私人关系．另外，因为跳槽率高，这么做也是为了惧储备信息．


对个人忠诚度很高的中国人
　中国人的这种心态也反映在对公司的归属感方面．这与日本有什么区别呢？
「在中国，还是不要期待对公司的忠诚之心，但是，相比较，对个人的忠诚之心却很强烈．例如，做为公司法人在大公司Ｅ工作的当地员工并不是因为想在大的公司Ｅ工作，而是因为『在Ｅ公司的Ｆ部长手工作』．所以当地员工还需要建立一种在极端情况下，特别是独立的时候，能说出『我与您一起．．．』的这种话的关系．」
――建立这种关系，具体需要怎么做．
「这不仅是中国人的问题，因为哪国人都需要面对这种问题．对于日本人，更多的是提出『我为什么来到这个公司，我要和你建立什么样的关系，要为公司贡献什么？』并与当地员工讨论．之前我说过，不是『说了也不知道』，而是『没说』或『说的方式差』，所以『不知道』．如此下去，最坏的情况下就会与当地员工产生隔阂．无法成为『按照日本人的日式构想，日式经营方式』地话，当然不会顺利进行．在『发现差异，将些做为前提地话，怎么样？』之前，我认为因为互相『不能理解』而产生的＂波动＂情况会很多．」
「然后，感觉自己脱变成中国人的样子有多好呀！我们应该这样搞好关系．」
中国人不是对公司，而是对个人的忠诚度特别高．与当地员工建立好关系，需要以诚待人，关键时刻能够为对方粉身碎骨，在所不辞非常重要，而且交流不良可能造成双方的误会越积越深．

赋予他们权力与责任，奖惩并济．
「在中国盛行打零工，他们想用这种方法积累经验，因此，有未来很有可能成为替补干部的人才突然辞职的风险．那么，怎么有效地留住当地的优秀员工呢？。」
「有关这方面，我有三点建议．一个是重复．将自己的想法和想做的，还有自己的目标反复，清楚地说出来．像『为了你们的幸福．．．』这样在日本很难启齿的话也很有效，并且，聆听对话也很重要．」
「第二点是赋予他权力与责任．大部分中国人会很强烈地意识到『自己受雇的原因和应该做什么』，所以我们可以再强调这一点．但是，不要像日本组织那样的团队或责任连带模式，而是赋予『这是你做的工作』，『没做，就是你的责任』等权力与责任．」
「例如，在中国，经常会有Ａ正在加班，同一团队的其他成员却提前离开的情况．那是国为，如果别人想要帮忙，Ａ就会想『为什么他要帮我？／请不要剥夺我对这件事的权力』，即意识当中已经完全贯彻各司其职的意识．」
「第三点，奖与罚．就是明确『有多大成果，就会有多大报酬吗？』不要像日本，因为成果由整个团队努力产生，所以，大家的资金都一样．在中国，要体现『多劳多得』．另外，中国人喜欢向别人炫耀自己的能力，所以有必要在发资金这样有具体数额的情况时，在公司内部或以报表形式打印并公开出来．」
「在这里，指出明确的底线很重要．在日本，是人事的审核方面，是以＂协调性＂和＂将来性＂的含糊不清为基准，但在中国，是以人的差异为基准，员工自然不会感到不满．在中国，如果想要更好地约束员工，需要明确的数字做为基准，在此之后再加上薪酬的差异．」
笼络当地员工的心，需要以下三点： ・ 准确传达・ 赋予权力与责任・ 明确惩罚制度

――如此一来，管理者或领导层的作用就会在日中两国的差异中显现出来．怎么样？
「是呀！在日本领导给每个人分配任务的时候，每个人会相应地知道其他人在做什么，其中，领导的作用就是调整整个业务，提高团队的综合实力．因此，当预计Ａ，Ｂ，Ｃ只能发挥80％，120％，50％的实力时，领导再次分配给Ｂ与其他成员Ａ（80％）与Ｃ（50％）的任务，并最终发挥团队的百分之百的实力．」
「另一方面，在中国，领导给每个成员分配任务时，虽然也在相互沟通，但每个成员对别人要做的任务漠不关心．领导的工作是管理每个成员分配的任务是否圆满完成．虽然有时为了让Ａ和Ｃ圆满完成任务而进行指导，但是给Ｂ等有空闲时间的人再次分配任务的时候却没有．」　　
　如上，在中国，需要与日本拥有不同资质的领导或管理层的人．这样的人才用当地法人很难实现地话，可以聘用外部人才．有关这一点，我们又一次询问吉村顾问．

――在当地需要管理层的人才时，应该注意哪方面？
「感觉日本企业太注意日式『当地工资行情』制作．比如，固守于『课长层就是那样』的观念当中，结果只招到＂只会那点＂的人．如果真想用好的人才，就舍弃＂まず賃金ありき＂的想法，然后到猎头公司，提出自己的想法，请他们找符合的人才．也就是说，要有自己的基准，并按照业务判断『能给多少工资』．另外，还需要有双『慧眼』，能够看穿他是否符合／满足条件．」

从外部招人，不应固守于日本的传统观念，招聘的人才应该符合招聘要求，并且他还要有自己的标准．另外，企业也要慧眼识人．

　以周围的和为第一的日本人，尊重个人的中国人．可以猜测到在完全不同的文化圈下商务的辛苦．经常有人说『日本的常识非世界的常识』，但是，先从了解两国文化的差异开始，然后与当地的人建立良好的关系，就这样，我好想让迈进中国的步伐顺利完成．