アセアンに進出した日本企業が陥りやすい失敗点とその対処法（後編）_jp

アセアンに進出した日本企業が陥りやすい失敗点とその対処法（後編）

優秀な現地スタッフの確保が成否を分ける

　前回は数馬輝明国際化支援アドバイザーに、中小企業のアセアンビジネスで陥りがちな失敗につながりやすい事例として、技術移転、労務管理、人材定着についての対処策を解説していただいた。今回も引き続き数馬アドバイザーに、アセアンで事業展開する上で失敗に陥りやすい債権回収と、ビジネスの行方を大きく左右する現地での人材確保についてお話しいただいた。


　実情に即した債権回収の社内体制を整える
　アセアンに進出した企業が苦労することのひとつとして、売掛金、つまり債権の回収が挙げられるだろう。債権が回収できなければ不良債権化して経営を圧迫することになり、最悪の場合は現法の死活問題にまで発展しかねない。

　「単純な例で説明すれば、100の売上げに対して10の純利益がある企業の場合、もし売掛債権100が焦げ付くと、その100の損失を補填する為には、その10倍の1000の売上げを達成して初めて当初の損失補填が可能となる。これだけでも、いかに代金、つまり債権の回収が重要であるかがわかるでしょう。そういう意味で、債権回収は営業活動以上に重要だとも言えます」
　「アセアン諸国では手形による代金支払いは一般的ではなく、小切手で支払いがされることがほとんどです。このことが債権回収をより難しくしている原因でもあります」


――債権回収で心がけることとしては、どういったことが挙げられますか。
　「第一に、日本的なやり方に固執したり、原則論を押し付けようとしてはいけません。日本では商品を販売した場合、見積書⇒注文書（Purchase Order＝ＰＯ）⇒納品⇒検収⇒支払い、というプロセスを踏みますが、アセアンでは商品を納入してからＰＯが出る、ということがよくおこなわれています。しかも中小企業の場合は小口の物資取引が主であることから、相手側にすれば取引ごとにＰＯを発行するのは煩雑で現実的に難しいということもあり、場合によっては、ＰＯが発行されないこともありえます。こうしたことには、例えばトータル数量で一括契約にする等、臨機応変に対応できる体制をつくっておく必要があります」
　「第二に、事細かに記録を残しておくことです。債務の支払義務は、シンガポールで６年などというように、国によって時効が決まっていますが、『期間内に相手企業に未払債権の督促をした』という事実がドキュメントで残っていれば、時効を延長することができます。つまり、ドキュメントとして残しておかないと債権を回収できなくなる可能性があるのです。この場合は、相手方のＰＯと社内の配送指示書（Delivery Order＝ＤＯ）が対応するように発注⇒出荷⇒回収のプロセスをチャート化し整理しておき、誰にでもわかるようにしておくことです。また、商品発送時の運送会社の伝票を保存しておくなど、万が一に備えておくことです。こうした社内体制を整えている中小企業は多くないでしょうから、早急に対応すべきです」

――相手企業がＰＯを発行してくれなかった場合はどのように対処すればよいでしょうか。
　「通常、商品を発注した時点で、各オーダーにＰＯナンバーが付されます。ＰＯナンバーが発行されたら正式な取引とみなされますから、必ず先方にＰＯナンバーを照会することです。ＰＯ受領前に出荷を要請される場合には、予定ＰＯナンバーを通知してもらえなかったら、出荷を見送るくらいの対応が必要です。また、万が一トラブルになった場合に備えて、ＰＯナンバーを発行している相手企業の部署がどこかをきっちりと押さえておきましょう。生産部（製造部）から商品発注通知があっても、資材部や購買部が実際にはＰＯナンバーを決定するといったように、発注決定とＰＯナンバーの発行部署が異なる場合も多いので注意が必要です」

　現地人スタッフに任せつつ、要所は押さえる
　このように日本とは違う商習慣を持つアセアンでは、前回の労務管理と同様に、経理についても現地の優秀な人材を雇うことが鉄則だ、と数馬アドバイザーは語る。
「アセアンでは債権回収でも日本の流儀が通じないケースが多々あります。ですから、現地の事情に精通した現地人スタッフに経理の実務を任せるのが得策です。日本人のマネージメントは債権回収のポリシーを構築し、現地人だけでは立ち行かなくなったときなどに出て行く、というかたちにするのがよいでしょう」

――商習慣の違いということでは、他にどのようなことが挙げられますか。
　「日本に比べて支払条件に対する感覚が希薄であることが挙げられます。due date（支払期日）は納品から90日とか120日というように売先相手や個別の取引ごとに決められていますが、注文書にdue dateが書かれていないケースがほとんどであるうえ、期日が決められていても、ほとんど期日が守られないことが多いのです。とはいえ、彼らは支払う意志がないのではなく、10～11カ月遅れてでも支払いはしてくれるのです。ただし、頻繁に督促すると『そんなにうるさく言うのであれば、他のところに発注する』ということになりかねません。また、そもそも手形割引金利のような概念がないので、支払いが遅れたことに対して延滞金利等を要求するとトラブルに発展する可能性もあります。こうした現地の事情を日本人が完全に理解することは不可能です。ですから、債権回収は現地人スタッフに任せたほうがよいのです」

――そこで注意すべき点としてはどういったことがありますか。
　「前回お話しした生産管理と同じなのですが、債権回収を現地人スタッフに任せるとはいっても、日本人の経営陣もちゃんと実情を管理できる体制をとっておかなければいけません。私はdue dateごとに債権の残高をリストアップし、日本人管理者は書類を全てコピーして持ち歩くようにしています。こうすれば『何かあった際には何時も自分もチェックできる』ということを現地人スタッフに解らせることができ、また、現地スタッフに対して"無言のプレッシャー"にもなるのです」

中小企業志向が強いアセアンの人材
　前回の製造現場の管理も含め、アセアンの事業展開では優秀な現地人スタッフの確保が成否を大きく左右するとしても過言ではない。だが、現地人の人材を社内で育成するには時間がかかる。設立から事業が軌道に乗るまでの数年間は、人材斡旋会社などを利用して、現地で人材を採用することになるだろう。

――中小企業がアセアンに進出する際に、大手と比べて知名度の低さなどにより優秀な人材の確保が難しいと思われますが、その点はいかがでしょうか。
　「意外に思われるかもしれませんが、アセアンでは現地人スタッフが日系大手から日系中小企業に転職するケースが多いのです。大企業は日本や他地域での成功体験もあることから、現地人スタッフに対して固定した観念を押し付けようとする傾向があります。その一方で、中小企業は弾力的で個人の創造性を重視する企業が多いと言えます。こうしたことから、海外展開全般についても中小企業のほうが小回りがきいて、うまくいく場合も多いのです」
　「現地人スタッフの活用でも、大企業の現地法人は定型的な業務しか任せないことが多いことから、これに飽き足らない人材が創造的な仕事を求めて中小企業に移ってくるのです。これら大企業出身者は、基礎的な教育がすでになされていることから、マネージャーとしての教育もしやすいという点で中小企業にとってもメリットになります」

――こうした優秀な人材はどのように確保すればよいのでしょうか。
　「多くの場合は、人材斡旋会社を経由して人材を探すことになるでしょう。しかし人材斡旋会社を使うと、採用後３カ月などの一定期間を過ぎた時点で年俸の30％程度を人材斡旋会社に支払うことになっています。ですから万が一、採用後１年経ってから能力が期待に及ばないことがわかったり、優秀な人材であっても途中で辞められたら、人材会社に支払った費用も含めて大きな損失となってしまいます」
　「そこで、新聞の求人欄を活用する方法もあります。新聞広告は１回の掲載につき２～３万円と、比較的安上がりですみます。また、人材斡旋会社に登録している人材は求職者の一部に限られますが、新聞広告は多くの人が目にする機会があります。つまり、幅広い人材を集められるというメリットもあるのです」

――人材採用の際に注意すべき点などはありますか。
　「ジョブホップが激しいアセアン諸国では、『転職はキャリアのワンステップに過ぎない』と考えている人が多いことも事実です。『日系企業に就職すれば、研修で日本に行ける』など、自分のキャリアに箔をつけようと日系企業を希望する人も少なくありません。また、面接時に自分の資格及び転職歴などを主張して、本当の実力とは別にして『自分の給料はこれくらいが妥当だ』などと言ってくる人もいます。短い面接時間だけでは、その『人となり』を十分に見極めるのも難しいでしょう。私の場合、迷ったときには現地スタッフの意見も聞きながら参考にしつつ、最終的には自分の面接時の"第一印象"を決め手にしています」
　数馬アドバイザーのお話を総合すると、アセアン諸国での失敗には、文化面での理解不足が大きく係わっているようだ。何事も「日本式」を押し付けることなく、現地のビジネス流儀や実情に合わせた方法を実践することが求められる。そこで大きな役割を果たすのが優秀な現地人スタッフであると言える。

国際化支援アドバイザー

数馬　輝明（かずま　てるあき）
　化学メーカーを経て商社に入社。素材関連部署を経て、1987年にクアラルンプール駐在。電機・自動車部品生産の現地合弁会社業務に携わる。帰国後、ゴム部品の関連会社社長を経て大手メーカーに移り、シンガポールのManaging Directorに就任。現在この種のメーカーではアセアンNo.1企業に成長している。

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在东南亚自由贸易区容易出现的问题及相应对策（下）

优秀的本地职员去留决定企业的成败

　

　上次，数马辉明国际顾问就中小企业在东南亚自由贸易区（以下简称‘东贸’）商务方面容易出现的技术转移、劳动管理、人才稳定等方面提出自己的相关对策，这次，我们继续邀请数马顾问谈谈在东贸的拓展期容易出现的债务回收（债权”是一方请求他方为一定行为或不为一定行为的权利.企业的债权人是指向企业出借资金的外部有关单位或个人，以及向企业赊欠货物或预付货款的单位或个人）以及很大程度上能够左右商务的本地人才保障问题.

　制定出符合公司的债权回收体制.
　
　未收帐款是进入东贸的企业最苦恼的事情之一，即债权回收.如果不能收回债务，就会形成不良债权（不良债权是指公司企业的资金、商品、技术等借与或租借到其它公司及企业，但面临无法收回或收回少量的现象.），进而影响正常的营业，最严重的情况下，可能发展到危及当地法人的生存问题.

　「简单地讲，销售额为100点，其中的10点是企业的纯收入.如果未收帐款（赊购）达到100点地话，就成为死帐.为了填补这100点的损失，就要让销售额达到10倍，即1000点，这样才能弥补当初的损失.仅以上这些就可以让我们知道贷款，即债权回收的重要性.因此，在某种意义上，债权回收比平时的管理还要重要.」
　「在东贸诸国，一般不采用汇票进行货款支付，而绝大多数都是用支票进行支付.」

－－有关债权回收需要注意哪方面
　「第一，不要固守日本的方式，日本的原则论，因为在日本如果销售某商品，要经过评估－>订单（Purchase Order => PO）－>出货－>检收－>支付等储多流程，而东贸则在出货之后才有订单.另外，中小企业以少量型交易为主，从对方的角度考虑，写订单的程序太繁琐，不切合实际，而且有时也会省去这一步.这样，就要企业随机应变，制定相应的体制.例如，将某段时间内交易的总数合并在一起.」
　「第二，详细做好每笔交易的记录.就像新加坡的6年债务偿还义务规定一样，它的时效性由国家决定，但是『在接近时效性结束之前督促企业偿还债务』等事情被记录在文档当中地话，企业还可以要求延长时效性.这种情况下，应制作一份与对方ＰＯ及公司内部使用的发货单（Delivery Order＝ＤＯ）相对应的订单->发货->回收的流程，并且双方都能看得懂.另外，以防万一，有必要保存货运公司的传票.像上面提及的内容一样改革公司体制的中小型企业并不多，所以应该尽早实现.」

－－如果对方不发ＰＯ应该怎么做呢？
　
「一般发货时，各订单都付有ＰＯ编号，有ＰＯ编号才被视为正式的交易，所以务必询问对方的ＰＯ编号.在没有得到ＰＯ时被要求发货，而且没有得到预定ＰＯ编号的条件下，需要有暂缓出货的相应对策.另外，以防矛盾的发生，需要时刻了解对应ＰＯ编号在对方企业的工作岗位的工作情况.特别要注意的是生产部发来订单，但资材部与采购部却是决定ＰＯ编号的单位地话，就会有采购部的决定与PO编号的发行前后错乱的情况.
　小提示：
　债权回收从某种意义上讲比管理还要重要，所以请重新思考一下与日本不同的商业习惯，并注意以下几项.
　・不要固守日本的做法和原则论.
　・建立秩序，调整公司体制.因为有时也有不发订单的时候，所以每件事都要像文献一样记录下来.

　交给本地职员，并时刻把握状况.
　数马顾问这样讲到：在一个拥有与日本不同商业习惯的东贸经商时，即使是经理，也应该如上次劳动管理谈到的一样，聘请优秀的当地职员，这是铁一样的法则.
　「在东贸，日本的债权回收方式多数是行不通的，所以最好让通晓当地风土人情的本地职员负责经理的工作，而经理人则制定债权回收的政策，在不得以的情况下才亲自出马，这样是不是更好呢？」

－－有关商业习惯的不同，在其他方面都有什么？
　
「相比日本，支付条件的差异比较敏感，可以拿来举举例子.due date(支付日期)一般是指从出货90天或120内由卖方或根据交易当时协商决定，但是，在订单上不写due tate的情况很多，即使写了往往也不会遵守.虽说如此，但并不表示他们不想偿还，因为他们即使晚了10～11个月也会清偿欠款，只是经常催促他们就有可能让他们产生反感：『如果再唠叨就去找其他家订购』.另外，自始自终都没有“票据折扣利息”的概念，所以因为支付延迟而要求滞纳金地话，双方就会陷入矛盾.当地的这种情况对于日本人来说完全理解是不可能的，所以，债权回收的任务还是交给当地职员比较好.」

－－在此有什么需要注意的地方吗？
「和上次生产管理说的一样，债权回收的任务虽然交给当地职员，但日本人在自己的经营规律当中也应该拥有能够时刻管理当时情况的机制.我就习惯让当地职员将债务分门别类地列出，并上传，直到日本管理者能够将文件复制带走.这样做就能够『无论发生什么事，都能够随时随地地亲自检查』，而且，这也会对当地负责人形成一种无形的压力.」
小提示：
　与生产管理方式相同，经理的职务一定要交给通晓当地风土人情的本地职员，而做为管理者的日本人则制定债权回收的各种相应政策，并时刻掌握当时的情况，以备不时之需.

　向往中小企业的东贸人才
　包括上次提到的生产车间的管理，在东贸发展事业，能够确保当地优秀的职员不外流可以左右企业的成败，这么说并不为过.但是，在公司内部培养本地人才很花时间，所以公司起步直到步入正轨的几年之内可以利用猎头公司寻找并使用当地的优秀人才.

－－中小企业进入东贸，与大企业相比名称不响不是最困难的，怎么确保人才不外流才是最重要的.有关这一点，不知道您觉得怎么比较好？
　
　「虽然有些意外，但当地职员从大企业跳到中小企业的情况更多.大企业因为在日本或其他地方有过成功的例子，所以倾向于压制和固化员工的思想，而另一方面，中小企业则很有弹性，不固守观念，更多地重视个人的创造性.正因为如此，在海外拓展世业的中小企业从小小的转变逐渐壮大的例子也举不胜举.」
　「说是有效利用当地职员，其实大企业的当地法人也不过接受固定模式的业务，所以不满足现状的人才就希望找一个有创造性的工作，近而就会将目光投向中小企业.因为在大企业做过，基础性教育肯定接受过，所以做为管理者的教育非常容易接受，这一点对中小企业来说非常有利.」

－－这样的人才应该怎样确保不外流？
　
「大多数情况下是借助猎头公司寻找人才，但请猎头公司地话需要付给他们人才正式录用后三个月或某一段时间之内的年收入总合的30％。但是万一正式录用一年之后未看到预期的能力，或者有这样的人才，却在中途辞职地话，培养人才的费用与付给猎头公司的费用加在一起将成为公司巨大的损失.」
　「在此，我推荐新闻的招聘版块，刊登新闻广告一次需要2～3万日元，非常便宜.在猎头公司刊登广告只有求职者在看，但新闻广告却有很多人可以看到，这样，有利于招聘到能力范围更广的人.」
小提示：
　在东贸，为了追求有创造性的工作，优秀的人才经常从大公司跳到中小型企业；有关招聘，为了招聘到成本低，并且拥有多领域的技术人才，要善于利用新闻广告.

－－人才录用方面需要注意什么？
　
「在跳槽现象严重的东贸，认为『改行只是衡量资历的第一阶段』的人非常之多，而且，利用『进入日本企业就能到日本研修』的方式为自己镀金而想要进入日本企业的人也不在少数.面试的时候展示自己的资格以及换行的历史，真正的实力却放在一边，并且大谈『我的工资应该是这个水准』等信口开河的人也很多.单从短暂的面试无法看穿“此人”，对吧！我在这种情况下会听听当地职员的意见，然后再由自己面试时的“第一印象”决定.」
　综上所述，数马顾问的话告诉我们，在东贸的失败很大程度上是因为文化的理解不够充分.不要一味地使用「日本式」做法，一定要寻找并实践符合当地的商务流程和礼仪的方法.可以说，真正发挥重要作用的肯定有本地职员.　

　国际顾问ー

数马　辉明（かずま　てるあき）
　从化学工厂进入公司，并在素材相关部门工作过，1987年曾驻吉隆坡。与电机/汽车零部件合营公司联手经营。回国后，任橡胶类制品公司社长，并转变成大企业；任新加坡Managing Director，现在，在东贸正成长为橡胶制品类企业的龙头老大。

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在东南亚自由贸易区容易出现的问题及相应对策(上)

　劳动管理方面要充分利用当地员工的优势，在了解不同文化之间的差异情况下有效地管理.

　日本企业正式进入东南亚自由贸易区（以下简称“东贸”）是在1980年.经过二十年的岁岁月月，商务方面已经积累了相当的经验，但不能说绝对不会失败.本次我们再度邀请在大商社时就已经拥有驻马来西亚六年工作经验，现在在新加坡做为一家半导体检验工厂的当地法人兼Managing Director的国际顾问数马辉明就进入东贸的日本中小型企业容易出现的问题及看待问题的盲点，还有预防的方法谈谈个人的想法.



第一步，“完整复制”日本制造.
　从1980年以后，被称为“世界发展中心”的东贸高速发展，并且与日本的关系紧密相联.虽然在1997年的金融危机之后经济一度下滑，但从1995～2004年之间的总体直接投资次数中可以看到市场份额仍然占到15％，而且，现在做为投资区域的人气也仍不减当年.

出所：日本东贸研究中心

日本对外直接投资数据（按区域划分）
■件数

■金额

ASEAN10是指印度尼西亚，新加坡，泰国，菲律宾，马来西亚，文莱，越南，老挝，缅甸，柬埔寨
出处：「対外及び対内直接投資状況」(財務省)、「財政金融統計月報」（財務総合政策研究所）为JETRO制作.
　
　数马顾问认为日本中小企业进入东贸的时候，应该首先考虑「是否能够完整转移技术」
　「中小企业进入东贸的目的是利用比日本更低廉的当地劳动力制造商品，并且很多销售是在当地进行.如果聘请高成本的日本人就没有特意跑来办工厂的必要，所以需要我们教给当地员工与日本相同的技术与制作流程.在这个阶段出差错地话就会导致最终的失败.」

－－技术迁移相对比较容易吗？
「不！这非常难！技术迁移的前提是『复制』，即在相同的技术条件下，使用相同的材料就会得出相同的物品，但东贸各国与日本完全相同的情况很少」
－－这是为什么呢？
「可以说，这是因为文化之间的差异使对品质的思考方式不同引起的.当地生产的成品经常不符合日本的精度要求，这是因为不同文件对品质的要求不同.为了解这个问题，需要明确用语和教授技术.东贸各国当中，以新加坡为首，很多国家都使用英语，所以语言统一成英语应该最好不过.」

小提示：
　对于工厂来说，第一步就是『可以复制』，如果在这失败地话，就无法转移到下一阶段.因为东贸各国的精度判断标准与日本有所偏差，所以要加强技术专业用语的规范使用与完整地教授技术等方面.

　工厂的管理交给当地员工.
　
　劳动管理在不同文化的背景下犹为突出！如在这方面坚持日本的管理模式就会招致当地职员的反感.那么，在这方面是否有更好的方法呢？
「实际上，工厂最主要的问题是为了从本质上提高生产能力，我们是否真正思考过怎样在有效的劳动时间内发挥员工最大的潜能.多数失败的企业经常周而复始地持续『大家看样都很忙，但到月末或期末看到的数值却没有想像中的高』这种状态.」

－－如何规避这种情况比较好呢？

「切实做好劳动时间管理，并有效控制生产线.例
如，在当地法人的工厂，一天的工作时间中，有20％～25％是早晨准备及等待机器上线等停机时间.为了达到高效生产，如何减少这种浪费成为新的问题.在东贸，大多数失败的企业是因为在有效的劳动时间内没有发挥好员工的工作效率导致」


－－有没有高效的劳动时间管理方法
　「1980年东贸刚开始成立时，日本企业拥有不同凡响的影响力.但是近年来，随着欧美和中国企业的进入，日本的影响力正在减弱，所以片面地使用日本的做法不切合实际，重要的应该是融入当地的环境，教给当地员工有效利用劳动时间的方法.」
　「另外，当地的管理也由日本人做很不合适.如果日本人连劳动管理也要插手地话，本应重点由日本人负责的品质管理就有可能变得薄弱.所以还是让懂得当地风土人情的当地负责人负责工厂的管理.因为大多数是劳动集约型中小企业，所以让工人理解『生产上去了才能发工资』这件事地话，劳动时间管理也会比较容易进行下去.」
　「但是，虽说交给当地负责人管理，日本人也应该了解工厂的状况，例如现在的工作效率怎样，相对增长数值又是多少等等数据的收集与分析都不可缺少.」
　「一旦交给当地负责人，很多管理都认为『好好算』这种多余的话还是少说为妙，但是，这样就会孳生当地负责人的失控，所以从某种意义上讲，要适时地给当地负责人加压，锻炼他们克服压力的能力.」
　小提示：
　为了提高劳动生产能力，工厂的劳动时间管理不可缺少.而且劳动时间管理应交给通晓当地风土人情的本地负责人负责，只是要时刻了解每天的状况.

－－除此之外，在劳动管理方面我们应该注意什么？
　
「个人感觉，应该注意一下加班问题.在日本，即使超过规定的劳动时间也会留在公司将第二天的准备做好再走，而且，工作上需要学习的内容经常在家里自学.但是，在东贸让职员拥有像日本一样的“奉献精神”是不可能的.反过来讲，在那些做一天和尚敲一天钟的众多从业人员当中，为了弥补自己的不足，经常加班的人从长远来看，能够成为公司可提拔的人才，中层管理者的候补人选.这样的从业人员应该懂得，对于教育自己花费的时间就是『为开发人才进行的投资』，即认同加班的重要性.」　

－－具体应该采取什么样的措施呢？
　
　「例如，月收入在1600美元以上的从业人员不需要支付给他们加班费，新加坡政府就是这样指导.在此，我们可以认为月收入在2800－3000美元之间的从业人员为了自我升化需要的加班时间等同于劳动时间，所以应该支付加班费，但是月收入超过3000美元的管理候补人员因为拥有相当的技术能力，所以不需要支付加班费.以上这些可以做为加班费的给予标准.」

　小提示：
　日本和东贸对加班的理念有所不同，所以如果自我投资需要的加班时间达到某种程度，就要把它当成「开发人才需要的投资」而换算成劳动时间并支付加班费.

　培养优秀人才的稳定性
　　

　东贸各国都有一个共同的问题，即跳槽问题.优秀的人才可以说是企业无形的资产，特别是拥有高级技术能力的人员辞职时，公司将受到很大的冲击，如果这种事情频繁发生，企业法人的存亡将岌岌可危.
　「像工人一样，不需要特别强的判断能力，只要按部就班地在即定的流水线上操作谁都可以，但能够判断『向右还是向左』等有关管理方面的本地人才却非常重要」

－－那么，怎样使这样的管理人才群体与公司的命运紧密联系呢？
　「有人回答『只要给钱就行』但我想将重点放在能够加强人际关系的定期聚餐、旅行、运动会，晚会等有很多交流机会的活动上.虽然这种活动需要一些经费，而且有可能掺杂日本风格，但多少应该会有助于稳定优秀的人才外流现象.」

　国际顾问--
数馬　輝明（かずま　てるあき）
　从化学工厂进入公司，并在素材相关部门工作过，1987年曾驻吉隆坡。与电机/汽车零部件合营公司联手经营。回国后，任橡胶类制品公司社长，并转变成大企业；任新加坡Managing Director，现在，在东贸正成长为橡胶制品类企业的龙头老大。

(2005年12月 掲載)

アセアンに進出した日本企業が陥りやすい失敗点とその対処法（前編）_jp

アセアンに進出した日本企業が陥りやすい失敗点とその対処法（前編）

　労務管理に現地人社員を活用するなど文化の違いを意識しつつ、うまく管理を進める

　　日本企業がアセアン諸国への進出を本格化させたのは1980年代のこと。20年以上の年月を経て、アセアンでのビジネス展開についてのノウハウもずいぶん蓄積されてきている一方で、失敗例がゼロになっている訳ではない。今回は、大手商社在籍時にマレーシアに６年間駐在した経験を持ち、現在は半導体検査機器メーカーのシンガポール現法のManaging Directorを務める数馬輝明国際化支援アドバイザーに、アセアンに進出した中小メーカーが陥りやすい失敗の具体例や盲点、そしてそれらの回避策などについて２回にわたってうかがった。

　日本製品の"完全コピー"が第一歩

　1980年代以降、「世界の成長センター」といわれるほどめざましい発展を続け、日本との結びつきも強いアセアン諸国。1997年の通貨危機以降、一時経済は落ち込んだものの、日本からの直接投資件数は、1951～2004年度累計で全体の約15％を占め、いまも投資エリアとしての人気は衰えていない。

　出所：日本アセアンセンター
日本の地域別対外直接投資


■件数

■金額

　ASEAN10はインドネシア、シンガポール、タイ、フィリピン、マレーシア、ブルネイ、ベトナム、ラオス、ミャンマー、カンボジア


　出所：「対外及び対内直接投資状況」(財務省)、「財政金融統計月報」（財務総合政策研究所）よりジェトロ作成

　数馬アドバイザーは、日本の中小メーカーがアセアンに進出する場合、まずポイントとなるのが「きちんと技術移転ができるか」だとする。

　「そもそも中小メーカーがアセアンへ進出する目的は、現地の労働者を使って日本よりも低いコストで製品を作り、それを現地で販売することが多いでしょう。その意味では、コストの高い日本人が現地で製造に従事しても意味がないのです。ですから、日本と同じ技術や製造プロセスを現地の従業員に教育することになりますが、この段階でつまずくと、後々失敗を招くことになるのです」

――技術移転は比較的容易にできるものなのでしょうか。

　「いいえ、これが非常に難しいのです。技術移転の前提となるのが『コピー』、つまり同じノウハウに基づいて同じ材料を使えば同じものができる、ということです。しかし、アセアン諸国では日本と同じようには行かないのが通常です」

――それはなぜでしょうか。

　「日本とアセアン諸国の文化の違いからくる品質への考え方の相違がその要因といえます。現地の完成品が日本の精度要求に一致しない（至らない）ケースが多いのですが、これは文化的な品質に対する違いといえます。これに対処するには、言葉を正確に使って技術を伝える必要があります。その点、アセアン諸国はシンガポールをはじめとして英語教育がしっかりなされている国が多いので、英語に限定するのがベストでしょう」

　製造現場の管理はローカル社員に任せる

　文化の違いという点で、手を焼くのが労務管理だろう。ここであまり日本的マネージメントに固執すると現地スタッフの反感を買うことになる。ここでうまい労務管理の仕方というのはあるのだろうか。

　「実際の製造現場で問題となるのは、本質的な生産性向上のために工数をきちんと考慮して彼らを動かせているかです。失敗企業の多くは、『皆何となく忙しそうに動いているが、月末や期末の数字を見ると思ったよりアウトプットが上がっていない』というような状態が続き、それを放置して取り返しのつかないことになってしまうことが多いのです」

――そういう事態を避けるには、どうすればよいのでしょうか。

　「きっちりと工数管理をして、効率よく生産ラインを回すことです。例えばある現法の製造現場で、総労働時間のうち20～25％が朝の準備や機械の順番待ち時間などのアイドルタイムだとします。生産効率化のためには、これをいかに減らすかが問題となりますが、アセアンで失敗した企業の多くは工数を考慮して効率的に彼らを動かせていないケースが多いのです」



――上手な工数管理の方法などはありますか。

　「1980年代にアセアン進出を開始した当初は、日本企業は大きな影響力を持っていました。しかし、近年の欧米や中国企業の進出に伴い、日本の影響力は相対的に下がってきているのが現状で、日本流のやりかたを一方的に押し付けることはできません。現地に溶け込んで、現地の人間をうまく工数管理を教育する事が肝要です」

　「また、現地のことを日本人がやろうとしても無理があります。日本人が労務管理にまで手を伸ばすと、重点的に日本人がチェックすべき品質管理がおろそかになる可能性もあります。そこで、現地の考え方や行動をよく理解している現地人のマネージャーに製造現場の管理を任せるのです。中小メーカーは労働集約的な仕事が多いことから、工員に『生産性が上がることで賃金が払える』ということを理解させることができれば、工数管理も比較的容易に導入されるでしょう」

　「ただし現地人のマネージャーに管理を任せるとはいっても、日本人もちゃんと状況を理解しておかなければいけません。例えば、現在の工数がどれくらいで、それに対するアウトプットがどれくらいあるのか、というようなデータを入手し分析することは不可欠です」

　「いったん現地に任せたら『良きに計らえ』と、余計な口を出さないほうが良い、という考えの経営者も多いでしょう。しかし、それではローカルマネージャーの暴走を生みかねません。ですから、ある意味で現地人のプレッシャーになるように、押さえるべきところはきっちりと押さえておく必要があります」

――その他、労務管理で注意すべき点としてはどのようなことがありますか。

　「感覚の差という点では、ひとつには残業が挙げられます。日本では、時間外になっても翌日の準備を済ませてから退社しようとしたり、仕事上の勉強などは自宅でやることが多いです。しかしアセアン諸国では、こうした日本的な"奉仕する精神"を要求することはできません。逆に言えば、100やるべきことを60くらいで終わらせて定時で帰宅する従業者が多い中、自分の足りないところを補おうと残業までする従業者は長期的にみれば伸びる人材であり、将来の中間管理職候補ともいえます。こうした従業者が自分の教育のために使う時間も『人材開発のための投資』とみなして、残業時間と認める必要があるでしょう」

――具体的にはどのような対策をとればよいでしょうか。

　「例えばシンガポールでは、月収1600ドル以上の従業者には残業代を支払う必要がない、と行政指導しています。そこで、月収2800～3000ドル位までは自己投資などのための残業時間も労働時間と認めて手当てを支払い、3000ドルを超えたら十分な技術力がある管理職候補者として残業代を支払わない、などという基準を設けるとよいでしょう」

　優秀な人材定着につながる協調性の育成

　アセアン諸国での共通の問題として、人材の定着が挙げられる。優秀な人材は企業の無形財産ともいえる存在だ。特に、高度な技術内容を習得した従業員が退職すると企業は現実的に大打撃を受けることになり、しかも大量に発生すると法人自体の存亡問題にもなりかねない。

　「工員のように、高度な判断を要求されることなく引かれたレールの上を走るのは誰でもできます。しかし、『右に行くか、左に行くか』という経営にかかわる問題を経営陣とともに考え、判断できる現地の人材は非常に重要です」





――では、こうしたマネージャークラスの人材を社につなぎとめるにはどうすればよいのでしょうか。

　「なかには『お金さえもらえればいい』という人もいます。しかし、私が重点を置いているのは人間関係を緊密にするために定期的な会食や社員旅行、スポーツイベントといった交流の場を設けることです。こうしたイベントは確かにお金はかかり、日本的やり方であるとしても優秀な人材定着の一助になるのです」

国際化支援アドバイザー

数馬　輝明（かずま　てるあき）

　化学メーカーを経て商社に入社。素材関連部署を経て、1987年にクアラルンプール駐在。電機?自動車部品生産の現地合弁会社業務に携わる。帰国後、ゴム部品の関連会社社長を経て大手メーカーに移り、シンガポールのManaging Directorに就任。現在この種のメーカーではアセアンNo.1企業に成長している。

(2005年12月 掲載)