アセアンに進出した日本企業が陥りやすい失敗点とその対処法（前編）_cn

在东南亚自由贸易区容易出现的问题及相应对策(上)

　劳动管理方面要充分利用当地员工的优势，在了解不同文化之间的差异情况下有效地管理.

　日本企业正式进入东南亚自由贸易区（以下简称“东贸”）是在1980年.经过二十年的岁岁月月，商务方面已经积累了相当的经验，但不能说绝对不会失败.本次我们再度邀请在大商社时就已经拥有驻马来西亚六年工作经验，现在在新加坡做为一家半导体检验工厂的当地法人兼Managing Director的国际顾问数马辉明就进入东贸的日本中小型企业容易出现的问题及看待问题的盲点，还有预防的方法谈谈个人的想法.



第一步，“完整复制”日本制造.
　从1980年以后，被称为“世界发展中心”的东贸高速发展，并且与日本的关系紧密相联.虽然在1997年的金融危机之后经济一度下滑，但从1995～2004年之间的总体直接投资次数中可以看到市场份额仍然占到15％，而且，现在做为投资区域的人气也仍不减当年.

出所：日本东贸研究中心

日本对外直接投资数据（按区域划分）
■件数

■金额

ASEAN10是指印度尼西亚，新加坡，泰国，菲律宾，马来西亚，文莱，越南，老挝，缅甸，柬埔寨
出处：「対外及び対内直接投資状況」(財務省)、「財政金融統計月報」（財務総合政策研究所）为JETRO制作.
　
　数马顾问认为日本中小企业进入东贸的时候，应该首先考虑「是否能够完整转移技术」
　「中小企业进入东贸的目的是利用比日本更低廉的当地劳动力制造商品，并且很多销售是在当地进行.如果聘请高成本的日本人就没有特意跑来办工厂的必要，所以需要我们教给当地员工与日本相同的技术与制作流程.在这个阶段出差错地话就会导致最终的失败.」

－－技术迁移相对比较容易吗？
「不！这非常难！技术迁移的前提是『复制』，即在相同的技术条件下，使用相同的材料就会得出相同的物品，但东贸各国与日本完全相同的情况很少」
－－这是为什么呢？
「可以说，这是因为文化之间的差异使对品质的思考方式不同引起的.当地生产的成品经常不符合日本的精度要求，这是因为不同文件对品质的要求不同.为了解这个问题，需要明确用语和教授技术.东贸各国当中，以新加坡为首，很多国家都使用英语，所以语言统一成英语应该最好不过.」

小提示：
　对于工厂来说，第一步就是『可以复制』，如果在这失败地话，就无法转移到下一阶段.因为东贸各国的精度判断标准与日本有所偏差，所以要加强技术专业用语的规范使用与完整地教授技术等方面.

　工厂的管理交给当地员工.
　
　劳动管理在不同文化的背景下犹为突出！如在这方面坚持日本的管理模式就会招致当地职员的反感.那么，在这方面是否有更好的方法呢？
「实际上，工厂最主要的问题是为了从本质上提高生产能力，我们是否真正思考过怎样在有效的劳动时间内发挥员工最大的潜能.多数失败的企业经常周而复始地持续『大家看样都很忙，但到月末或期末看到的数值却没有想像中的高』这种状态.」

－－如何规避这种情况比较好呢？

「切实做好劳动时间管理，并有效控制生产线.例
如，在当地法人的工厂，一天的工作时间中，有20％～25％是早晨准备及等待机器上线等停机时间.为了达到高效生产，如何减少这种浪费成为新的问题.在东贸，大多数失败的企业是因为在有效的劳动时间内没有发挥好员工的工作效率导致」


－－有没有高效的劳动时间管理方法
　「1980年东贸刚开始成立时，日本企业拥有不同凡响的影响力.但是近年来，随着欧美和中国企业的进入，日本的影响力正在减弱，所以片面地使用日本的做法不切合实际，重要的应该是融入当地的环境，教给当地员工有效利用劳动时间的方法.」
　「另外，当地的管理也由日本人做很不合适.如果日本人连劳动管理也要插手地话，本应重点由日本人负责的品质管理就有可能变得薄弱.所以还是让懂得当地风土人情的当地负责人负责工厂的管理.因为大多数是劳动集约型中小企业，所以让工人理解『生产上去了才能发工资』这件事地话，劳动时间管理也会比较容易进行下去.」
　「但是，虽说交给当地负责人管理，日本人也应该了解工厂的状况，例如现在的工作效率怎样，相对增长数值又是多少等等数据的收集与分析都不可缺少.」
　「一旦交给当地负责人，很多管理都认为『好好算』这种多余的话还是少说为妙，但是，这样就会孳生当地负责人的失控，所以从某种意义上讲，要适时地给当地负责人加压，锻炼他们克服压力的能力.」
　小提示：
　为了提高劳动生产能力，工厂的劳动时间管理不可缺少.而且劳动时间管理应交给通晓当地风土人情的本地负责人负责，只是要时刻了解每天的状况.

－－除此之外，在劳动管理方面我们应该注意什么？
　
「个人感觉，应该注意一下加班问题.在日本，即使超过规定的劳动时间也会留在公司将第二天的准备做好再走，而且，工作上需要学习的内容经常在家里自学.但是，在东贸让职员拥有像日本一样的“奉献精神”是不可能的.反过来讲，在那些做一天和尚敲一天钟的众多从业人员当中，为了弥补自己的不足，经常加班的人从长远来看，能够成为公司可提拔的人才，中层管理者的候补人选.这样的从业人员应该懂得，对于教育自己花费的时间就是『为开发人才进行的投资』，即认同加班的重要性.」　

－－具体应该采取什么样的措施呢？
　
　「例如，月收入在1600美元以上的从业人员不需要支付给他们加班费，新加坡政府就是这样指导.在此，我们可以认为月收入在2800－3000美元之间的从业人员为了自我升化需要的加班时间等同于劳动时间，所以应该支付加班费，但是月收入超过3000美元的管理候补人员因为拥有相当的技术能力，所以不需要支付加班费.以上这些可以做为加班费的给予标准.」

　小提示：
　日本和东贸对加班的理念有所不同，所以如果自我投资需要的加班时间达到某种程度，就要把它当成「开发人才需要的投资」而换算成劳动时间并支付加班费.

　培养优秀人才的稳定性
　　

　东贸各国都有一个共同的问题，即跳槽问题.优秀的人才可以说是企业无形的资产，特别是拥有高级技术能力的人员辞职时，公司将受到很大的冲击，如果这种事情频繁发生，企业法人的存亡将岌岌可危.
　「像工人一样，不需要特别强的判断能力，只要按部就班地在即定的流水线上操作谁都可以，但能够判断『向右还是向左』等有关管理方面的本地人才却非常重要」

－－那么，怎样使这样的管理人才群体与公司的命运紧密联系呢？
　「有人回答『只要给钱就行』但我想将重点放在能够加强人际关系的定期聚餐、旅行、运动会，晚会等有很多交流机会的活动上.虽然这种活动需要一些经费，而且有可能掺杂日本风格，但多少应该会有助于稳定优秀的人才外流现象.」

　国际顾问--
数馬　輝明（かずま　てるあき）
　从化学工厂进入公司，并在素材相关部门工作过，1987年曾驻吉隆坡。与电机/汽车零部件合营公司联手经营。回国后，任橡胶类制品公司社长，并转变成大企业；任新加坡Managing Director，现在，在东贸正成长为橡胶制品类企业的龙头老大。

(2005年12月 掲載)